Bei den Großen abgeschaut – wie die Matching-Plattform die kritische Masse erreichen könnte

9. August 2022

Das Bild zeigt beispielhaft die Projektwebseite. Wenn die Matching-Plattform gelauncht wird, dann heißt es zügig die kritische Masse an Nutzenden gewinnen. Foto: Karoline Klimek / Grafik: Anja Klinner
Für Plattformbetreibende ist es wichtig, schnellstmöglich die kritische Masse an Nutzenden zu erreichen. Denn nur mit einer ausreichend hohen Nutzerzahl gilt die Plattfom als attraktiv. Doch das ist leichter gesagt als getan. Wir haben uns angesehen, wie andere Plattformen die Herausforderung der Nutzerakquise gemeistert haben, und zeigen Hintergründe und Möglichkeiten für die Matching-Plattform auf.

Digitale Plattformen vermitteln zwischen Individuen und Organisationen, die ansonsten nur schwer oder gar nicht zueinander finden würden.1 Ein soziales Netzwerk beispielsweise bietet uns die Möglichkeit, uns mit Gleichgesinnten zu vernetzen, die wir auf analogem Weg vermutlich nie getroffen hätten. Damit die Plattform aber überhaupt interessant und nützlich für uns ist, ist es notwendig, dass genügend weitere Menschen diese nutzen und ausreichend Interaktion stattfindet.

Es herrschen hier so genannte Netzwerkeffekte. Wenn diese positiv ausgeprägt sind, dann steigt für uns der Nutzen der Plattform, je mehr Personen auf der Plattform vorhanden sind. Sobald eine kritische Nutzermasse erreicht ist, kann die Zahl der Nutzenden sogar exponentiell wachsen.2 Wird die kritische Masse allerdings nicht zügig erreicht, können negative Netzwerkeffekte eintreten und die Plattform verliert an Akzeptanz.3 Die Markteintrittssituation stellt Plattformbetreibende damit vor eine große Herausforderung.

Henne-Ei-Problem bei Markteintritt

Plattformen stellen in der Regel mehrseitige Märkte4 dar, auf denen verschiedene Nutzergruppen (z.B. Anbietende und Nachfragende) zu unterscheiden sind. Ein einfaches Beispiel, an dem sich auch das oben beschriebene Problem aufzeigen lässt, ist eine Lieferdienstplattform. Finden wir auf dieser Plattform nur ein Restaurant vor, dann werden wir die Plattform nicht als besonders nützlich wahrnehmen

Andersherum ist es genauso: Bemerken Anbietende nur eine kleine Zahl an Bestellenden (die Anzahl ist natürlich in Verbindung beispielsweise mit der Zahlungsbereitschaft zu beurteilen), dann werden sie die Plattform ebenfalls als wenig nutzbringend einordnen. Da beide Seiten also die jeweils andere benötigen, haben es Plattformbetreibende hier mit einem Henne-Ei-Problem5 zu tun. Dieses gilt es zum Markteintritt zu lösen.

Die Herausforderung, eine kritische Nutzermasse zu erreichen und das Henne-Ei-Problem zu lösen, können wir auf die Matching-Plattform übertragen. Die Nutzenden lassen sich bei der Matching-Plattform vor allem in Hochschulen bzw. ihre Mitglieder sowie hochschulexterne Akteure wie Unternehmen und Vereine gliedern. Unternehmen können beispielsweise die Forschungskompetenzen oder Weiterbildungsangebote der Hochschulen nachfragen. Aber auch die umgekehrte Richtung ist denkbar: Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler könnten Kompetenzen von außerhalb nachfragen, die sie für die Umsetzung von Projektideen benötigen.

Matching-Plattform muss beide Nutzergruppen akquirieren

Die Matching-Plattform zielt darauf ab, die Vernetzung zwischen beiden Gruppen zu vereinfachen. Dafür benötigen beide aber jeweils eine gewisse Anzahl an Nutzenden auf der jeweils anderen Seite. Sind nur wenige potenzielle Projektpartnerinnen bzw. -partner vertreten, dann ist der Nutzen der Plattform gering.

Wie fängt man also an, wenn man beide Nutzergruppen „ins Boot holen“ und schnellstmöglich die kritische Masse an Nutzenden erreichen will? Hierfür stehen Plattformbetreibenden verschiedene Markteintrittsstrategien zur Auswahl.6 So können sie z.B. versuchen, einflussreiche Personen zu akquirieren, die wiederum andere Nutzerinnen und Nutzer anziehen. Oder sie greifen auf die Infrastruktur und Nutzerschaft bestehender Plattformen zurück.7

Auf einem Teilmarkt starten

Wir haben uns die Anfänge bestehender Plattformen angesehen: Viele heute erfolgreiche Plattformen hatten sich zu Beginn auf einen Teilmarkt konzentriert und damit die so genannte Micro-Market-Strategie8 verfolgt. Der Teilmarkt kann geografisch, inhaltlich oder auf anderen Nutzermerkmalen basierend abgegrenzt sein.

Für die Matching-Plattform könnte es daher durchaus sinnvoll sein, z.B. am Standort einer Hochschule einzusteigen. Dies würde bedeuten, dass zunächst nur die Mitglieder, Projekte und Events einer Hochschule dargestellt werden. Selbstverständlich muss sich die Plattform dann deutlich von den individuellen Hochschulwebseiten abgrenzen, z.B. durch ihren Fokus auf Third Mission und Transfer sowie die Bereitstellung nützlicher Suchfunktionen und Möglichkeiten der Kontaktaufnahme.

Neben der geografischen Abgrenzung ist auch eine Konzentration auf konkrete Transferaktivitäten denkbar, die die Matching-Plattform anvisiert. So könnte die Plattform beispielsweise zunächst nur die Vermittlung für Forschungsprojekte oder für Studierendenpraktika übernehmen. Eine Entscheidung sollte abhängig vom vorhandenen Bedarf getroffen werden.

Durch die Markteingrenzung wird grundsätzlich die kritische Nutzermasse herabgesetzt9 und es kann besser auf die Bedürfnisse der Nutzenden eingegangen werden10. Dadurch kann es leichter sein, die notwendige Nutzerzahl zu akquirieren.

Einseitige Öffnung zum Markteintritt

Eine weitere von einigen Plattformbetreibenden verfolgte Strategie ist die zunächst einseitige Öffnung der Plattform. Bei der Two-Step-Strategie beispielsweise soll zunächst nur eine der Marktseiten auf die Plattform gelockt werden, indem ihr ein entsprechender Mehrwert geboten wird. Wenn ausreichend Nutzende auf dieser Seite vorhanden sind, wird die Plattform auch für die andere(n) Seite(n) geöffnet.11 Für die Matching-Plattform könnte dies bedeuten, dass die Plattformdienste zunächst nur der Hochschulseite angeboten werden.

Da auch innerhalb von Hochschulen teilweise unbekannt ist, welche Schwerpunkte und Interessen die Kolleginnen und Kollegen beispielsweise der anderen Fachbereiche bzw. Fakultäten (oder auch an anderen Hochschulen) haben, wäre eine Matching-Plattform schon allein für eine bessere Transparenz innerhalb der Hochschulwelt vielleicht ganz sinnvoll.

Eine verbesserte interne Transparenz kann auch die Qualität der Anfragebearbeitung verbessern. Fehlendes Wissen über andere Hochschulmitglieder sorgt nämlich auch dafür, dass es schwer fällt, eingehende Anfragen z.B. aus der Wirtschaft an die richtige Person weiterzuleiten, wenn man diese selber nicht bedienen kann.12 Und zu guter Letzt könnte bessere Kenntnis voneinander auch die Entstehung interdisziplinärer Zusammenarbeit fördern.

Bestehende Plattformen liefern Anregungen

Die Palette der Strategien ist insgesamt vielfältig und so bleibt letztlich zu diskutieren, welche Strategien sich für die Matching-Plattform am besten eignen. Am Ende geht es darum, dass die Plattform die Aufgabe erfüllen kann, für die sie einmal angedacht war: zwischen Akteuren vermitteln, die ansonsten nur schwer oder gar nicht zueinander finden würden. Konkret soll die Matching-Plattform einmal dazu dienen, die Anbahnung von Third-Mission- und Transferaktivitäten zu erleichtern. Dafür ist wie bei anderen Plattformen eine kritische Nutzermasse sowohl auf der Seite der Hochschulen als auch auf Seite der hochschulexternen Akteure notwendig. Wie dies erreicht werden kann, dafür bieten bestehende Plattformen auf jeden Fall Anregungen.

Unsere Untersuchung zu Markteintrittsstrategien für digitale Plattformen zur Ableitung von Empfehlungen für die Matching-Plattform war Thema unseres Vortrags bei der Nachwuchswissenschaftler*innenkonferenz (NWK) am 11.05.2022 in Brandenburg/Havel. Der Tagungsband mit unserem Beitrag wird auf der Webseite der veranstaltenden Technischen Hochschule Brandenburg erscheinen.

zur NWK

1 Evans, Peter C./Gawer, Annabelle (2016): The Rise of the Platform Enterprise. A Global Survey, The Emerging Platform Economy Series, Nr. 1; Die Autoren beziehen sich auf Transaktionsplattformen (ebd., S. 5-7).
2 Jaekel, Michael (2017): Die Macht der digitalen Plattformen. Wegweiser im Zeitalter einer expandierenden Digitalsphäre und künstlicher Intelligenz, Springer Fachmedien Wiesbaden. Wiesbaden, S. 64, 81.
3 Evans, David S.; Schmalensee, Richard (2010): Failure to Launch: Critical Mass in Platform Businesses. In: Review of Network Economics, 9. Jg., Nr. 4, S. 1-26, S. 22.
4 Rochet, Jean-Charles/Tirole, Jean (2003): Platform competition in two-sided markets. In: Journal of the European Economic Association 4. Jg., Nr. 1, S. 990–1029.
5 Caillaud, Bernard/Jullien, Bruno (2003): Chicken & egg: competition among intermediation service providers. In: RAND Journal of Economics 34. Jg., Nr. 2, S. 309–328, S. 310.
6 Parker, Geoffrey G./van Alstyne, Marshall W./Choudary, Sangeet Paul (2016): Platform Revolution. How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You, 1. Aufl.: W.W. Norton & Company. New York/London, S. 96-100.
7 Parker et al. 2016: 103f.
8 ebd., S. 104.
9 Peitz, Martin (2006). Marktplätze und indirekte Netzwerkeffekte. In: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, 7. Jg., Nr. 3, S. 317–333, S. 322.
10 Evans, David S. (2009): How catalysts ignite: The economics of platform-based start-ups. In: Gawer, Annabelle (Hrsg.): Platforms, Markets and Innovation. Edward Elgar, Cheltenham/Northampton, S. 99–128, S. 113.
11 Tetzel, Anja/Ludwig, Kai/Poppe, Felix/Cordes, Jens/Leich, Thomas (2020): Erfolgs- & Problemfaktoren für die Kooperationsanbahnung an der Hochschule Harz. In: Westermann, Georg/Reinhold, Sophie (Hrsg.): Transfer und Third Mission. Das Konzept eines zukunftsfähigen „Transfer- und Innovations-Service“ der Hochschulen für angewandte Wissenschaften in Sachsen-Anhalt, Wernigerode, S. 88-105, S. 94-95.